vol.67 役員報酬と資金繰りの関係

 中小企業の利益計画を大きく左右するのが、
「役員報酬をいくらに設定するのか?」という点です。

 また、ここ最近は、特殊支配同族会社の役員給与の損金不算入制度のように、
役員報酬に対する規制が大きくなってきており、期中で安易に金額を変更する
ことも難しくなってきています。

 では、合理的に役員報酬を取るにはどうすればいいのでしょうか?

 そのためには、まず目的を考えなければなりません。

 役員報酬をとる目的は、大きく5つに分けられます。

1.役員自身の生活費として
 役員とはいえ、日常生活における生活費は必要ですので、一般の従業員と
同程度の給与金額の支給を考えなければなりません。

2.業績報酬として
 上記 1 に加え、会社全体の業績を踏まえて、決定する場合、役員報酬の
総額から 1 を差し引いた金額が、この業績報酬の部分です。

3.適正利益確保報酬として
 1+2 に加え、経営者自身が予測した利益金額程度で抑えたいと
考えている場合、その予測を超える金額が事前に想定される場合、
1、2 に加えてとる報酬が 3 の報酬となります。

4.売上や売上総利益の〇%として
 1、2、3 のような金額設定を踏まえ、売上や売上総利益の〇%として、
徴収する方法です。
他の経費についても、同様の措置で予算設定している会社等で、
オススメの方法と言えます。

5.会社の資金繰り補填の為
 1、2、3、4 は、どちらかというと、会社の利益状況に併せて役員報酬を
決定するパターンでしたが、5 は、会社の資金繰りを補填する役割があります。
 最近では、金融機関にリスケジュールを頼む会社も増えてきつつありますが、
やはり信用力を維持するという点では、取引先に迷惑をかけず、自己資金で
乗り切ることが求められます。
 金融機関に資金調達を依頼しても懸念される時や、会社の手許資金が
一時的に資金ショートを起こしそうな時など、いわゆる「いざ」という時に、
経営者自身が補填できる資金をためておく必要があります。

 また、余談ですが、5 のケース等で貯める資金については、
会社の経理担当者に経営者個人名義の通帳を保管してもらい、
毎月の給与の中から一定額を貯蓄する方法をオススメしています。

 皆さんの会社では、どのような基準で役員報酬を
決めておられますでしょうか?

 何となく、で決めるのではなく、明確な基準を設けて、
役員報酬を決定して下さい。

vol.65 固定資産の見直しをしていますか?

 資金繰りの問題に直面すると、大手上場企業・中小企業といった
企業規模に関係なく、変動費や固定費の見直し、資金調達・借入返済の見直し
といった点がクローズアップされます。

 当然、変動費・固定費の削減に努めることで、出て行くキャッシュは
減りますし、新たに資金を調達して手許資金を増やしたり、借入元金の
返済方法を見直すことでキャッシュの流出を食い止めることも可能です。

 ところが、これらの財務改善方法に加えて、意外と忘れられているのが、
固定資産の見直しです。

 一般的に、「固定資産」と聞くと土地や建物、機械や車両といった点が
イメージされます。

 もちろん、これらの有形固定資産についても、利用頻度の低いもの、
リースやレンタルに移行できるもの等、見直し次第で売却して手許資金を
潤沢にするのも一つだと思いますし、これらの有形固定資産を売却・処分
することで、固定資産税や償却資産税といった税金も削減できますので、
将来にわたっての固定費削減策とも位置づけられる点がメリットと言えます。

 次に、無形固定資産についてですが、この分野の勘定科目は、
主に権利関係の費用が多いので(電話加入権、施設利用権、工業所有権、
営業権、借地権等)売却して資金を捻出する効果は低い場合が多いですが、
ソフトウェア等、売却次第で手許資金が増える可能性のある資産も
ありますので、確認が必要です。

 更に、固定資産の見直しで忘れてはいけないのが、「投資その他の資産」です。
一般的には、投資有価証券、関係会社株式、出資金、差入保証金、長期貸付金、
保険積立金、長期固定性預金、といった勘定科目が挙げられます。
 最近では少なくなりましたが、ゴルフ会員権等もこの分野でよく見かける
勘定科目です。

 この投資その他の資産にある勘定科目については、ビジネスに
どのように貢献している投資かどうか、判断の見極めが必要です。

 保険積立金等については、手許資金が潤沢なケースの場合は契約を
継続しても差し支えありませんが、資金繰りに苦慮している場合は、
保険の解約返戻率を確認した上で、解約・減額・払い済み等の処置をとり、
全額損金タイプの掛け捨て保険に加入する等して、最低限の保障のみを確保して、
手許資金の確保と固定費削減を行うのも一つの方法です。

 長期固定性預金についても、定期預金としてキャッシュを
寝かしておくのではなく、解約後、当座・普通預金に組み入れて
手許資金に加えることもできます。

 投資有価証券、関係会社株式、出資金、差入保証金等の科目については、
出資・投資・保証金として支出していることでの費用対効果、
ビジネスに及ぼす影響を踏まえて、必要最低限に抑えることが大切です。

 このように、固定資産の見直しといっても、有形固定資産、無形固定資産、
投資その他の資産の内容に応じて、見直す分野は多岐に渡ります。

 皆さんの会社では、必要最低限の固定資産のみに資金が使われていますか?
 自社の固定資産の中で、利用価値が低くなったものや利用頻度が
少なくなったものがないか、今一度、検討してみましょう。

vol.56 あなたの会社の資金繰り計画表は?

 どこの会社でも、資金繰りに関する問題は出てきます。

 私自身は、お客様から資金繰りの相談をされる際は、
「向こう一ヶ月間のお金の動きを一万円単位で結構ですので、
書き出してみてください」とお伝えしています。

 もちろん、当社自身も資金繰り表は作成しています。

 よく、毎月の試算表や決算書に関心を示しておられたり、
部門別の損益資料や、変動損益計算書といった管理会計の
分野に関する資料に興味を示しておられる経営者も数多くいらっしゃいます。

 しかしながら、向こう一ヶ月間の資金繰り計画に目を通している
経営者というのは、ごくごく少ないのが現状です(不思議ですが)。

 経営者であれば、毎月のどのタイミングでどのような
入出金があるのかをおおよそ把握しておく必要があります。

 この資金繰り計画を作るのが、経理担当者・財務担当者の仕事です。

 私自身も仕事柄、お客様からの依頼を受けて作成する機会がありますが、
やはり社内のスタッフが自ら作ることが会社にとって一番のメリットです。

 M's FACTORYが提供させて頂いている月次財務報告書では、
毎月の資金繰り実績、キャッシュフローの動きを掲載しています。

 あとは、この資料に、社内の経理・財務担当者が資金繰り計画表を
加えるだけで、経営者には会社の財務面での見通しが初めて
立つことになります。

 経理・財務部門の仕事は、過去のデータを整理することだけではありません。

 未来を予測し、経営者の経営判断に役立つ情報を提供すること。
 これこそが、経理・財務部門の担当者の本来の役割です。

 4月が事業年度最初の月の会社も多いことと思います。

 今月からでも結構です。最初は資料内容が荒いかもしれません。
が!やるか、やらないかで言えば、断然やるべき仕事です。

 「資金繰り計画表」を食わず嫌いにならずに、ぜひとも挑戦してみて下さい。

vol.51 手許資金は、いくら必要?

 皆中小企業の経営者の多くの方が、「日頃、手許資金としていくらぐらいの金額を 置いておいたらいいの?何か目安になるものは無いの?」という疑問を持たれたことが あるかと思います。

 経営者の中には、「無駄な利息を払いたくない」という思いで、現預金がギリギリ の状態まで、無駄な借入をしない!というコンセプトの方もいらっしゃいます。

 また、その一方で、手許資金を潤沢にするために、多くの金融機関から借入を積極的に しておられる経営者(その代わりに、たくさんの借入金利を支払っている経営者)もいらっしゃいます。

 はたして、どちらが正しいのか??という疑問がわきますが、回答としては、 「適度なキャッシュを手許資金として置いておく」という答え方が無難な回答となります。

 では、何をもって「適度なキャッシュ」となるのか、そのポイントをいくつか挙げて
みましょう。

 ①売上が予想通りに上がり続けると思わない事業計画や昨年度対比等で数値目標を掲げる場合、どうしても良い方向での見通しを立てがちですが、昨今の経営環境では、いつ何が起こるかわかりません。
その中では、常にリスクを踏まえて、資金繰り計画を考える上では、売上を少なめに見積もることも重要です。例えば、計画上の数値計画よりも、5~10%下方修正して売上計画を考えます。

 ②債権が100%回収できるとは限らない売上計画同様、入金計画についても、100%回収に向けて与信管理を行い、100%回収を実現しなければなりませんが、その一方で、主要得意先の入金が遅れたり、倒産するといったリスクも想定しなければなりません。
これについても①と同様に5%~10%が回収できないという想定で考えます。

 ③支払いは確実に行わなければならない企業経営は「信用取引」です。仮に支払いサイトの延期を取引先に要求したり、金融機関にリスケの交渉を行う場合は、多くの信用を失う(今後の取引が難しい)ことを前提条件に取引しなければなりません。
従来通り、円滑にビジネスを行うのであれば、支払いは確実に実施しなければなりません。このことが資金繰りを円滑に行う上では必要不可欠です。ですので、支払いについては100%支払うという前提で資金繰り計画を考えます。
また、経費や設備投資についても、予定以上に支払い(特別支出)が発生するケースもありますので、支払い計画を考える段階では、予定金額を少し多めに見積もることも重要です。

 これら3点のポイントを踏まえて、一度資金繰り計画を立ててみて下さい。
 例えば、①②については、5%減(95%の達成率)で計算し、③については、105%の支払い計画で資金繰りを見積もったとします。

 そして、その段階で、会社の資金繰りが何ヶ月でマイナスに陥るのかを測定してみて
下さい。

 現段階から資金がマイナスに陥るまでの期間が、「自社の生存年数」と言えます。

 M's FACTORYでは、この生存年数の目安として、2年間を基準にして頂きたいと日頃からアドバイスしています。

 というのも、仮に進行期の決算で赤字決算等に陥った場合、これまでの取引金融機関が急に手のひらを返して、追加融資を断ってくることも想定しなければ
なりません。

 となると、次の決算期で黒字決算に向けて努力をし、決算書の内容を改善した上で、再度、金融機関との融資交渉に臨むまでの期間を考えなければなりませんので、その場合、2年間という期間が必要となってくるわけです。

 皆さんの会社でも、一度この計算ルールに基づいて、手許資金がいつの時点で
マイナスに陥るのか、その年数を計算してみましょう。

 財務計画を立てる上では、「入金は少なめに、支払いは多めに」考えることがポイントです。

vol.47 他人資本と自己資本

 最近の、建設業界の倒産ラッシュを見ていると、「他人資本」をフル活用した事業展開の リスクが表面化したと言わざるをえません。

 皆さんご存じの方も多いと思いますが、貸借対照表の貸方の部分は、他人資本と自己資本に 大別されます。

 自己資本は資本金や利益剰余金といったものの蓄積で、「返済しなくてよいお金」とも 言われています。

 その一方で、他人資本は、買掛金や未払金、借入金といったもので、「いずれ、返済しないと いけないお金」です。

 ここ最近、上場・非上場にかかわらず大手建設会社の倒産が後を絶たないのは、①商品(不動産)が売れない、②借入を返せない、③追加融資を断られた、という3点に集約されると思います。

 ①の売れない、というのは世の中の景気とも連動しているかもしれませんが、②③については、資金調達政策のリスクによるものです。

 従来であれば、たとえ①の状況であったとしても、金融機関が③の追加融資に応じてくれたかもしれません。

 いわば、企業側も、多少業績が悪くなったとしても、金融機関が見放すはずがない!とタカを くくっていたとも考えられます。

 ですが、金融機関は、今まで以上にシビアになっていますので、過去の取引実績やネームバリューだけでは融資を実行しなくなっています。

 これは、建設業界に限った話ではありませんが、中小企業でも、今一度他人資本と自己資本の バランス、構成内容を確認すべきだと思います。

 仮に、自己資本が少なく、他人資本の割合が大きかったとしても、それをできる限り長期間で 返済できるように、取引先や金融機関と交渉する必要があります。

 単純なことですが、入り(入金)に見合った出(支払い)にしなければ、自社の資金繰りは 破たんしてしまいます。

 皆さんの会社では、毎月の資金収支、向こう数カ月間の資金計画の確認をしておられます でしょうか?

 これを機会に、自社の他人資本の状況を毎月チェックして、必要な手許資金を貯蓄して いきましょう。

vol.14 キャッシュフロー計算書(直接法)

 当社では、財務分析を行う一つのツールとして企業のキャッシュフローをチェックすることにしています。
 当然、キャッシュフロー計算書をチェックして営業活動、投資活動、財務活動の概要を確認し、課題を抽出します。
 ご存知の方も多いと思いますが、このキャッシュフロー計算書には、2つの作成パターンがあります。
 一つは、直接法、もう一つは間接法という表示方法です。
 日本の企業や金融機関では、間接法によるキャッシュフロー計算書が主流となっており、当然ながら金融機関の目線も踏まえたアドバイスを行なう当社も間接法でのチェックを主体としています。

 ですが、間接法にも短所がないわけではありません。とりわけ、営業活動によるキャッシュフローの評価が判断しづらいという欠点も兼ね備えているのも事実です。
 これに対して、あまり市場では活用されていませんが、営業キャッシュフローを端的に把握しようと思えば、直接法によるキャッシュフロー計算書の活用が有効です。
 直接法では、営業活動を以下の構成内容で作成するからです。

 (1)営業収入(現金売上や、債権の回収等)
 (2)原材料又は商品の仕入支出
 (3)人件費支出
 (4)その他の営業支出
    小計
 (5)利息及び配当金の受取額
 (6)利息の支払額
 (7)損害賠償金の支払額
 (8)法人税等の支払額
 (9)営業活動によるキャッシュフロー
     計

 以上が、直接法による営業キャッシュフローの把握方法です。
 (1)(2)(3)(4)の数字が把握できれば、損益計算書での利益と実際の商売での一ヶ月単位の収支とを比較でき、自社の資金繰りの問題点が明確になるという点が、直接法の良い点ではないかと思います。

 ただし、直接法は、計算書類を作成するに当たり、計算項目を細分化している間接法と異なる為、項目ごとの集計に時間がかかってしまうという問題点もあります。
 とは言うものの、自社の資金繰りを管理する手段として活用できることには、間違いありません。
 企業の財務を強くするにあたっては、試算表や資金繰り表、キャッシュフロー計算書といった各種資料にも目を通すことをオススメします。

vol.8 運転資金と設備資金

 仕事柄、毎日のように多くの会社の決算書・試算表に目を通す一方で、借入内容のチェック、改善案の検討、金融機関との交渉を行なう機会がたくさんあります。

 不思議なことですが、経営者の方が金融機関とお付き合いする理由は、『会社にお金がなくなってきたから』とか、『買いたいもの(設備投資)を買いたいから』といった単純な動機が多いのも事実です。

 ですが、借入をするにあたっては、その目的や融資を希望する数値的根拠を明確にしないといけません。(金融機関の担当者の中には、中小企業の財務内容を考えて、それに見合った融資を実行しておられるケースもありますが、その一方で目先の融資実績しか考えていない金融機関の担当者がいるのも事実です。残念ですが)

 融資目的を明確にしないままで、融資を実行してもらうと、後で大変なことになってきます。(なぜなら、借入は、いずれ利子をつけて返さないといけないものだからです)

 今の経営状況で、もしくは今後の事業展開次第で『どうやって返すのか?』を明確にしなければ、融資を実行しても、ただ単に会社を延命させるだけに過ぎません。

 ですので、当社が関与させて頂いたお客様については、『どうやって資金を調達するのか?』だけでなく、『借りたお金をどうやって返すのか?』について考えた上で借入内容の見直しを実施しています。

 借入というものは非常に奥の深いものです。

 上手に活用すれば、会社のビジョンを実現できますし、その一方で、活用方法を間違えると会社を倒産に追い込んでしまう力を持っているもの、という言い方もできるでしょう。

 あなたの会社では、借入に対して明確な方針はありますか?

 一つ一つの借入における融資目的は明確でしたか?

 これを機会に自社の借入内容を定期的に見直ししてみて下さい。

vol.3 自社の必要運転資金の適正額は?

 資金繰りを考えるにあたって、重要なポイントとなるのが、

「自社の運転資金を把握しているかどうか?」
「その運転資金の金額に対して、どのような対策をとっているか?」
の2点ではないかと思います。
 私自身が、数多くの中小企業とお付き合いをさせて頂く中で、
直面するのが、この資金繰りに対する問題です。
 ですが、この問題を紐解いていくと、(1)自社の運転資金を把握していないこと、
(2)それに関連して、銀行から借入する方法を誤っていること、の2点に おおよその問題は絞られます。

 では、それぞれの問題に対して、どのように対処すればいいのでしょうか?

   今回は、運転資金の把握について、述べたいと思います。
運転資金の計算方法は一般的に、売上債権と棚卸資産、そして仕入債務の 3つのバランスによって算出します。

 必要運転資金=売上債権+棚卸資産-仕入債務

 例えば、上記の計算式に基づいて、売上債権、棚卸資産、仕入債務の数字から、
必要運転資金が1,500万円と算出されたとします。
 その場合会社は、運転資金として1,500万円の資金調達が必要となります。
 もし仮に、資金調達をしないのであれば、それだけのお金を、利益により 捻出しなければなりません。(しかも、税金を払った上での数字です)

「勘定あって銭足らず」とは、まさしくこのことです。

これに対して
・売上高が大幅に増えたり、
・売上債権の回収サイトが大幅に伸びたり、
・債務の支払サイトが縮まったりした場合、

 必要運転資金の増加金額が生まれますが、それらの増加金額を増加運転資金と
言います。
増加運転資金以外にも、次のような運転資金があります。

・赤字資金
 店舗を出店する場合や、新規開業を行なうにあたっての、準備期間に発生する
諸経費の関係で、赤字が予想される場合に、黒字転換するまでの必要資金のこと
を言います。

   また、新規開業等のケースではないにも関わらず、純粋に赤字を出たために、
運転資金を確保したい場合でも、この赤字資金に分類されます(但し、このケース
では改善案がない限り、金融機関からの融資を受けられる可能性は低くなります)。

・つなぎ資金
 建設業等のように、受注物件が完成してから売上金の入金があるケースに 必要です。受注物件を工事している段階で、人件費や材料費、外注費などが発生し、
その支払にあたって運転資金が必要になってくるケースの運転資金を指します。
通常、短期での資金調達となります。

・季節資金
 季節変動が激しい商売(ペンション、海の家、スキー場等)で、売上の変動が
季節によって激しい場合に、短期間で調達する資金名目です。

・納税資金
 中間納付や確定申告での納付の際に、調達する資金の名目です。
これも、通常は短期間で返済します。

・賞与資金
 賞与を支給するにあたって、その支給資金を確保する為に、調達する資金の
名目です。通常は短期間で返済します。
 このように、必要運転資金といっても、「なぜ、お金が必要なのか?」 という理由は中小企業各社によって、様々です。

 ですので、「お金が足らなくなったから、借入をしよう!」という単純な動機
ではなく、まずは、自社の必要運転資金がいくらなのか?また、最近の決算書や
試算表をもとに、上記の必要運転資金の金額を算出して、金額がどのような 傾向にあるのかを確認して、金融機関に借入を依頼するようにしましょう。